Um guia direto para CEOs e CTOs que precisam tomar decisões tecnológicas com segurança.
A decisão de investir em tecnologia nunca foi tão frequente e nunca foi tão complexa. CEOs, CFOs e conselhos são bombardeados com propostas de transformação digital, automação, inteligência artificial e uma lista crescente de siglas que prometem revolucionar a operação. Mas entre a promessa e a realidade, há um espaço que só a liderança pode preencher: o da decisão estratégica.
A maioria dos fracassos em projetos de tecnologia não acontece por falha técnica. Acontece porque a decisão foi tomada sem os critérios certos, no momento errado, ou com expectativas desalinhadas. E em 2025, com 78% das organizações já utilizando IA em pelo menos uma função de negócio, o risco não é mais "adotar ou não" é adotar mal.
Este artigo é um guia para lideranças que precisam tomar decisões sobre tecnologia sem ser técnicos. Não é sobre quais ferramentas escolher. É sobre como pensar antes de escolher.
O padrão mais comum e mais caro que observamos em grandes empresas é o seguinte: a liderança identifica uma necessidade de negócio, delega a solução para o departamento de TI, e espera que a tecnologia resolva o problema. TI seleciona uma ferramenta, implementa, e entrega. Seis meses depois, a solução existe mas ninguém usa. Ou funciona, mas não resolve o problema original. Ou resolve o problema, mas cria três novos.
Isso acontece porque tecnologia não é uma decisão de TI. É uma decisão de negócio com componente técnico.
Quando a Amazon decide automatizar seu sistema de logística, essa decisão não nasce na equipe de engenharia. Nasce na estratégia de operação. A tecnologia é o meio, não o fim. E a liderança que delega a decisão inteira para TI está, na prática, delegando uma decisão estratégica para quem não tem contexto completo de negócio.
A pesquisa da McKinsey de 2025 sobre o estado da IA reforça esse ponto: as empresas que mais capturam valor com IA são aquelas em que a liderança executiva participa diretamente da definição de prioridades e acompanha os resultados não as que têm os melhores times técnicos.
Antes de aprovar qualquer investimento em tecnologia, três perguntas precisam ser respondidas. Não pelo fornecedor. Não pelo time de TI. Pela liderança.
Parece básico. Mas a maioria dos projetos de tecnologia começa com "queremos implementar IA" ou "precisamos de automação" e não com "nosso tempo de aprovação de crédito é de 72 horas e precisa cair para 4".
A diferença é fundamental. No primeiro caso, o sucesso é subjetivo. No segundo, é mensurável. E projetos com métricas definidas antes da implementação têm uma taxa de sucesso dramaticamente maior.
66% das empresas têm dificuldade em estabelecer métricas de ROI para iniciativas de IA. Isso não é um problema técnico é um problema de definição. Se a liderança não consegue articular o que "sucesso" significa em termos concretos, nenhuma equipe técnica vai conseguir entregar.
“Muita gente está ocupada tentando encontrar formas melhores de fazer coisas que não deveriam ser feitas.”
— Henry Ford, 1922
Automatizar um processo ineficiente não o torna eficiente o torna ineficiente mais rápido. Antes de qualquer automação, o processo precisa ser avaliado: ele ainda faz sentido? As etapas são todas necessárias? Os gargalos são intrínsecos ao processo ou são resultado de decisões antigas que ninguém revisou?
As empresas de alta performance em IA, segundo a McKinsey, não automatizam processos existentes. Elas redesenham os processos considerando o que a tecnologia torna possível. Essa distinção entre automatizar e redesenhar é a que separa ganhos marginais de transformação real.
Tecnologia sem adoção é desperdício. E adoção depende de pessoas, cultura e gestão de mudança não de funcionalidades.
O World Economic Forum e a PwC publicaram em 2025 um estudo mostrando que o valor de longo prazo da IA emerge quando a tecnologia é combinada com adaptabilidade humana e confiança organizacional. Empresas que investem em IA sem investir em capacitação, comunicação e redesenho de papéis tendem a ver os projetos estagnarem.
Um dado ilustra bem: segundo a IBM, 29% dos profissionais de TI globalmente dizem que ferramentas de IA já economizam tempo ao automatizar tarefas rotineiras. Mas se a organização não tem clareza sobre o que os colaboradores devem fazer com esse tempo ganho, o benefício evapora. O ganho de produtividade precisa ser reinvestido em trabalho de maior valor e isso é uma decisão de gestão, não de tecnologia.
Com base nos padrões identificados nas pesquisas de McKinsey, Deloitte e IBM, empresas que tomam boas decisões sobre tecnologia seguem um modelo consistente. Não é um framework proprietário é o que os dados mostram que funciona.
Existe uma tendência entre CEOs de delegar decisões tecnológicas inteiramente para CTOs ou diretores de tecnologia. Em muitos casos, isso faz sentido para decisões operacionais. Mas quando a tecnologia afeta estratégia, modelo de operação ou posicionamento competitivo, a liderança máxima precisa estar envolvida.
78% dos executivos reconhecem que precisarão reinventar seus modelos operacionais para capturar o valor total da IA agente. "Reinventar modelo operacional" não é escopo de CTO. É escopo de CEO.
Na prática, isso não significa que o CEO precisa entender de APIs, modelos de linguagem ou arquitetura de microsserviços. Significa que ele precisa estar presente em três momentos:
Um estudo da PwC de 2025 mostra que 79% das organizações já implementaram IA agente em algum nível. Mas entre essas, as que reportam ROI significativo são aquelas em que a liderança executiva participa ativamente do processo não como aprovadores de orçamento, mas como definidores de direção.
Tão importante quanto saber quando investir é saber quando não investir. Nem toda empresa precisa de IA agente agora. Nem todo processo precisa de automação. E nem todo fornecedor que promete transformação vai entregar.
Sinais de que o momento não é o certo:
Os dados da empresa estão desorganizados, duplicados ou inacessíveis. Investir em automação antes de resolver a camada de dados é construir sobre areia.
Os processos não estão documentados. Se ninguém consegue explicar o fluxo atual com clareza, automatizar vai replicar ineficiências ao invés de eliminá-las.
A equipe não tem capacidade de absorver a mudança. Se a organização está passando por reestruturação, troca de liderança ou outro processo disruptivo, adicionar uma transformação tecnológica pode sobrecarregar a organização ao invés de fortalecê-la.
Nesses casos, o investimento mais inteligente não é em tecnologia. É em preparação: estruturar dados, documentar processos, capacitar equipes. Quando a fundação estiver sólida, a tecnologia gera retorno. Quando não estiver, ela gera frustração.
A decisão sobre tecnologia é, no fundo, uma decisão sobre o futuro da operação. Não existe neutralidade: escolher não investir é escolher manter a estrutura atual enquanto o mercado se move.
Mas investir sem critério é tão perigoso quanto não investir. Os dados de 2025 são claros: as empresas que capturam valor real com tecnologia são as que tratam cada investimento como decisão de negócio com problema definido, métrica clara, escopo controlado e liderança presente.
“Tecnologia não transforma empresas. Decisões bem tomadas, executadas com disciplina, é que transformam. A tecnologia é apenas o instrumento.”